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Esta semana se ha celebrado en Amberes el European Industry Summit 2026, bajo un lema que suena a grito de batalla (o implícita confesión de pasadas andaduras erradas) por parte de la presidenta de la Comisión Europea: «Estoy lista para construir el business case más potente para que sus industrias elijan Europa. Con velocidad. Con escala. Con acceso a energía asequible y nuevos mercados». Además, en un intento de reeditar el peso de los Estados en la definición del rumbo común para el continente, el jueves se reunió -en el castillo de Alden Biesen, en formato ‘retiro’- el Consejo Europeo con los ex primeros ministros italianos, Draghi y Letta, autores de sendos informes sobre las carencias, asimetrías y excesos que asolan nuestro entramado productivo.
En efecto, con el avance de la integración, las empresas europeas, incluidas las industriales, aprendieron a gestionar riesgos en un contexto relativamente previsible. Las reglas eran conocidas, los mercados estaban abiertos y la seguridad -en sentido amplio- parecía garantizada. Hoy el marco ha cambiado. El problema ya no es solo el riesgo, sino algo más escurridizo y difícil de delimitar: la incertidumbre.
Conviene diferenciarlos. El riesgo se mide, se cubre y diversifica. La incertidumbre, no. Depende de la credibilidad de las instituciones, la estabilidad de las reglas multilaterales, y de la capacidad para hacerlas cumplir. Cuando ese andamiaje se descoyunta, no basta con afinar pautas financieras o logísticas; hay que gobernar el entorno en el que han de operar las empresas.
Europa llega a esta encrucijada con una mezcla de debilidad y activos. La debilidad es conocida. Por demasiado tiempo se acompasó a un mundo en el que la seguridad estratégica quedaba externalizada a Washington y el mercado interior -aún lejos de completarse- parecía suficiente para sostener prosperidad y competitividad. Los activos también son sabidos. Normas, talento, escala y una experiencia histórica singular de convertir rivalidad en cooperación institucionalizada.
Durante décadas, la prosperidad europea descansó en un equilibrio imperfecto entre poder y reglas. La arquitectura surgida tras la Segunda Guerra Mundial permitió previsibilidad incluso cuando las normas se incumplían. Había un lenguaje compartido, y ese lenguaje contenía la incertidumbre; la mantenía a raya. Hoy ese consenso se ha esfumado. El comercio ya no es neutral. La energía, la tecnología y las cadenas de suministro se han alzado en instrumentos de coerción.
Bruselas creyó que sobraba con exportar normas. Confundió poder normativo con poder efectivo. Olvidó que las reglas requieren guardianes y que la legalidad sin capacidad termina en papel mojado. La crisis financiera de 2008 se erigió en parteaguas; no solo por el golpe económico, también minó la autoridad del modelo occidental. Hank Paulson, entonces secretario del Tesoro estadounidense, narra en sus memorias cómo, en aquellos días, su interlocutor chino, Wang Qishan, le dijo: «Usted ha sido mi maestro, pero ya no estamos seguros de que debamos seguir aprendiendo de su sistema». Cuando los antiguos «alumnos» dejan de mirar a Estados Unidos como referencia, no estamos ante un bache coyuntural, sino ante un cambio de época.
Ese cambio impacta de lleno la empresa. Antes, el gran desafío era el riesgo: afianzar márgenes, explorar mercados, protegerse frente a la volatilidad. Todo eso sigue siendo preciso. Pero el reto creciente es la incertidumbre estructural: mudanzas regulatorias bruscas, sanciones, fragmentación normativa, desmigado de estándares, tensiones tecnológicas y la energía que ya no es solo un coste, sino un factor de soberanía y competitividad.
La distinción es clave. El riesgo afecta a la cuenta de resultados; la incertidumbre afecta a la supervivencia misma de la empresa. El riesgo se gestiona con medios adecuados; la incertidumbre se disminuye con marcos estables y con capacidad de acción. Por eso, hablar hoy de incertidumbre no es un ejercicio académico, sino una forma de describir cómo medidas políticas, tomadas lejos de la empresa, pueden alterar súbitamente el acceso a mercados, insumos críticos o financiación.
Esta nueva configuración obliga a modificar la planificación del negocio. Menos confianza en escenarios «centrales» y más preparación para rangos amplios y discontinuidades. Cadenas de suministro menos optimizadas al milímetro y más resilientes, con proveedores diversificados geográficamente. Ciberseguridad sin perímetros encorsetados, basada en la verificación constante. Y cumplimiento normativo entendido como arma defensiva en un mundo de reglas que ya no convergen, sino que compiten.
Todo ello apunta a una conclusión incómoda para Europa: comprender ya no es suficiente. A lo largo de los años, el continente ha brillado en el diagnóstico -informes sólidos, consensos conceptuales, estrategias bien redactadas-, pero ha sido mucho menos eficaz en traducirlo en competitividad real. El salto que hoy se exige no es intelectual, sino político y económico; pasar del análisis a las decisiones, de los libros blancos a la inversión, de la retórica a la capacidad. Implica elegir, priorizar y asumir costes, algo siempre más complejo que producir buenos documentos.
El mundo se organiza cada vez más en torno a dos grandes polos, Estados Unidos y China, inmersos en una carrera de modelos y capacidades. Europa corre el riesgo de convertirse en mercado y tablero de juego, no en actor. Para las empresas, eso se declina en algo muy concreto: normas ajenas, estándares impuestos y dependencias que se pagan caras, desde la energía hasta la tecnología.
La respuesta europea no puede ser la queja ni la melancolía. Tiene que construirse sobre el desarrollo institucional interno y voz firme y única al exterior. El objetivo es menos épico de lo que a veces se dice: proyectarnos al mundo con el protagonismo que nos corresponde y completar de verdad el mercado interior. Sin un mercado interior funcional no hay escala; sin escala no hay poder económico ni tecnológico.
Eso pasa, en primer lugar, por la energía y las infraestructuras. La interconexión no es un asunto técnico, sino estratégico. Sin redes europeas reales -eléctricas, digitales y logísticas- no hay resiliencia ni mercado efectivo. También pasa por avanzar en la integración de los mercados de capitales y por acortar una dispersión regulatoria que penaliza la escala, encarece el capital y frena la innovación.
En este punto conviene subrayar un aspecto a menudo olvidado: Bruselas no es un ente abstracto que actúe en el vacío. Es la consecuencia de equilibrios, presiones sectoriales e intereses nacionales. Y en ese engranaje, las empresas desempeñan un rol central. No son solo receptoras de normas; son vitales en el ecosistema institucional europeo. Si no están presentes donde se decide -a través de sus asociaciones, de los gobiernos estatales y regionales, en interlocución sin falla con las instituciones-, otros ocuparán ese espacio, orientando las decisiones en otra dirección.
La incertidumbre, en definitiva, no se combate con discursos ni con diagnósticos brillantes. Se reduce con instituciones que funcionan y con decisiones que se traducen en capacidad real. Europa sabe analizar. Ahora tiene que ejecutar en buen orden. Y para eso necesita que su tejido empresarial empuje, participe y exija resultados.
Entramos en una era en la que la imprevisibilidad se constituye en telón de fondo permanente. La alternativa no es intentar vanamente recuperar un entorno de estabilidad desvanecida para siempre, sino construir márgenes de estabilidad allí donde sea posible. En esa tarea, la empresa europea no es espectadora pasiva de un contexto adverso; se convierte en mera sufridora cuando se repliega, pero decisiva en la solución cuando actúa como motor de escala, inversión y presión institucional.
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